Какие бывают трудности при построении финансовой модели на sell-side и как их преодолевать

В компаниях средней и малой капитализации редко ведётся подробная управленческая отчётность, понятная внешнему пользователю. Финансовые прогнозы чаще всего составляются в рамках «ощущения рынка» менеджментом и на основе отрывочных показателей. К тому же исторические данные могут быть «загрязнены» разовыми событиями (например, продажа непрофильного актива).

• Осуществлять сбор данных для модели на основе проверенных источников.
• Получить доступ к учётной системе без существенных ограничений.
• Самостоятельно оценивать корректность предоставленных данных, сравнивать результаты с аналогами.
• Отдельно обсудить допущения, используемые при формировании прогнозов, и при необходимости предложить их скорректировать (например, нелинейный темп роста цен на продукцию).
• Документировать источник данных для предпосылок (например, для ставок по кредитам — ключевая ставка ЦБ, рост объёмов продаж — на основе анализа рынка).
• Оценивать динамику основных финансовых показателей: проверять, что пики и падения не связаны с разовыми операциями.

Финансовую модель просматривают все стороны процесса — начиная от исполнителей, «технически» погружённых в цифры, и заканчивая управляющими директорами, партнёрами и лицами, принимающими решения по сделке.

Неоформленная, составленная в спешке модель похожа на текст, написанный иссохшими чернилами на скомканном клочке бумаги. Именно поэтому важно:

• Составить интуитивно понятный скелет модели, отражающий основные составляющие бизнеса, и обсудить механику модели с менеджментом.
• Избегать сложных вычислений и многоуровневых формул; если это неизбежно — дробить расчёт на несколько строк.
• Пояснять комментарием неочевидные строки (например, «прочее» в выручке на существенную сумму).
• Придерживаться строгого цветового оформления, сопроводить модель легендой с обозначениями.
• Оставлять следы: сохранять файлы-перекладки, корректировки к отчётности и прочие элементы, которые помогут не запутаться вам, вашим проверяющим и стороне покупателя.
• Нажимать F7 в Excel перед отправкой модели проверяющим или на внешний контур.

Часто аналитики слишком сильно погружены в техническую сторону вопроса — занимаются обработкой данных, думают над методами оценки и формулами расчёта — и упускают из виду, что результат модели финансово неудовлетворителен или что модель не показывает никакого «value» для инвестора. Во избежание таких ситуаций стоит:

• Перепроверять себя: чаще смотреть на общие показатели бизнеса (выручка, валовая прибыль, EBITDA, маржинальность, FCFF и пр.), сравнивать коэффициенты с историческими значениями.
• Строить таблицы чувствительности к основным допущениям (WACC, темп роста выручки, операционная маржа) — это позволит оценить устойчивость модели и выявить факторы, существенно влияющие на расчётную стоимость бизнеса.
• Просить короткое «ревью» модели у старших коллег — постепенно глаз аналитика замыливается, а сотрудники с богатым опытом сразу видят ключевые недостатки.
• Научиться смотреть на модель глазами своих визави: задавать себе вопрос — «хотел бы я купить этот бизнес и по какой цене, имея на руках только данную финансовую модель?»

Существует и обратная ситуация: аналитик рискует попасть в ловушку объективности, долго работая над проектом. Для него становится очевидно, что бизнес прибылен. Именно в этот момент стоит останавливать себя и заставлять смотреть на модель под другим углом.

Часто от консультанта требуют быстрый результат все стороны процесса. Поэтому важно уметь лавировать между «моделью на коленке» и громадным Excel-файлом на десяток листов. Что может помочь в такой ситуации:

• Готовые проверенные шаблоны, где логика и формулы уже выверены.
• Гибкость модели: до финального утверждения стоит связать расчёты формулами и вывести допущения на отдельный лист, чтобы можно было оперативно добавить новый продукт или сегментацию в выручке.
• Приоритизация: сначала построить ключевые драйверы стоимости, и только потом перейти к детализации (которая не всегда нужна).
• Честность со старшими коллегами: сообщите, почему сроки затягиваются — в таких случаях совет менеджера или партнёра помогает сосредоточиться на действительно важном.

Менеджмент компании-продавца не всегда полностью понимает построенную финансовую модель. Иногда руководство меняет подходы на ходу, возникают разногласия по ключевым допущениям или топ-менеджмент желает «вторгнуться» в расчёты и «поправить их руками». В целом это нормальная составляющая advisory-бизнеса, однако чрезмерное сопротивление усложняет жизнь всем участникам сделки. Чтобы этого избежать:

• Договориться в начале проекта о структуре модели и ключевых драйверах стоимости.
• Регулярно предоставлять статус-апдейты менеджменту, показывая прогресс и обсуждая возникающие сложности.
• Создать упрощённую версию модели с ключевыми цифрами и выводами для лиц, принимающих решения.